近十年來，數(shù)字化浪潮帶來的紅利助力中國經(jīng)濟(jì)邁上新臺階。數(shù)以千萬計(jì)的中小企業(yè)也在探索適合自己的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路，其中不乏佼佼者突圍而出，成為業(yè)內(nèi)“隱形冠軍”。在這個(gè)過程中，數(shù)字化改變了一位創(chuàng)業(yè)者、一座工廠、一個(gè)產(chǎn)業(yè)帶，甚至是一個(gè)國家的產(chǎn)業(yè)面貌。
為此，《南方周末》團(tuán)隊(duì)聯(lián)合釘釘推出專題#中國隱形冠軍啟示錄#，去到無錫、義烏、杭州，通過探尋長三角一帶傳統(tǒng)制造業(yè)的數(shù)字化故事，挖掘“中國制造”走向“中國智造”背后的升級密碼。
而“雙童”正是他們義烏之行的重要一站！此行過后，《南方周末》以“雙童”為主角之一，發(fā)布了專題報(bào)道《“世界上最難做的產(chǎn)品”：一根吸管的數(shù)字》，講述一根吸管的數(shù)字進(jìn)化之旅！
▲ 傳統(tǒng)吸管制造業(yè)，正在一步步實(shí)現(xiàn)數(shù)字化《“世界上最難做的產(chǎn)品”：一根吸管的數(shù)字進(jìn)化》
非標(biāo)準(zhǔn)化是雙童的另一個(gè)原生考驗(yàn)。吸管這類制造業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)流程雖說不是很長，但是產(chǎn)品不可避免地會(huì)有廢品，從訂單、到吸管型號、到包裝方式，多為非標(biāo)。
“數(shù)據(jù)化可以把所有的情感排除之外，將規(guī)則和流程固定下來，并推動(dòng)落地執(zhí)行，使得所有的人自身利益與公司的整體效率和利益達(dá)成一致。”巨大的落地窗橫亙眼前，透過這片明亮俯瞰外間的126宗土地，它們分別代表過去構(gòu)成這片熱土財(cái)富與機(jī)遇的密碼。這里是浙江省義烏市雙童日用品有限公司所在，義烏北苑工業(yè)園第3期，屬于義烏的核心城區(qū)，也是整個(gè)義烏平均租金最高的地方。
“今年掙不到100萬，我就回老家！”，無數(shù)豪言壯語輪轉(zhuǎn)于此。作為中國最富裕的地區(qū)之一、全球最大的小商品集散中心，義烏曾幫許許多多人實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)夢。數(shù)十年前雙童董事長樓仲平就在這里起家——他把僅有0.0008元利潤的吸管做到了超過全球1/4的份額，一度年入2億元，是當(dāng)之無愧的“吸管大王”。
在英文中，吸管和稻草是同一詞匯：straw，也可譯為“一文不值的東西”。吸管就是這般不起眼的小玩意兒，門檻低、單價(jià)低、利潤低。自上世紀(jì)90年代肇始，歷經(jīng)兩次經(jīng)濟(jì)危機(jī)，猶立于此——如今，這里是126宗土地中唯一未被租出的一片地。一片沒租出去的地代表著什么？
“一次比一次難，上一次的經(jīng)驗(yàn)不能用到（指導(dǎo)）下一次”，往事倏忽而過，樓仲平依然站在這片土地上，“地一旦租出了之后，這家企業(yè)就不存在了，永遠(yuǎn)不會(huì)有活力了，永遠(yuǎn)不再回來了，那樣的企業(yè)是越做越小的。”
“We Are One (Ole Ola）”的歌聲在巴西飄揚(yáng)，2014年世界杯如約而至。地球的另一端，義烏雙童接到一份特殊的訂單：“要一根足球吸管，能裝滿20個(gè)貨柜”。
這樣的“足球”吸管在雙童被歸類于藝術(shù)吸管的范疇，工藝不復(fù)雜：將一個(gè)足球的模型套入一根吸管內(nèi)部。先在足球中心鉆一個(gè)孔，通過小孔將其套入吸管，加一些熱熔膠，固定住“足球”的位置。組裝這樣一只足球吸管的成本是9毛錢，售價(jià)是兩塊四毛五，這批貨對應(yīng)超過1000萬元人民幣的純利潤，這一筆被樓仲平計(jì)入雙童厚厚的賬單。翻開這個(gè)賬本，回溯到第一頁，白紙黑字盡是一個(gè)“難”字。1993年年底，一個(gè)做吸管的老板想把手上制作吸管的機(jī)器賣掉。次年，樓仲平湊了5萬元買下了二手的半自動(dòng)生產(chǎn)機(jī)器，他和妻子租了兩間民房，雇了幾個(gè)工人，開始了漫長創(chuàng)業(yè)的第一步。前店后廠、家庭作坊式經(jīng)營，和同時(shí)代很多民營中小企業(yè)一樣，雙童是被時(shí)代浪潮裹挾的一員。變化的端倪發(fā)生在1995年的夏天，樓仲平在一家復(fù)印社看到了蘋果電腦，它是有“桌面”的。那個(gè)時(shí)候大部分電腦是586、486，甚至有人還在用386，眼前的蘋果電腦一下子打開樓仲平的思路，“這個(gè)東西怎么那么好，能寫字，能畫畫，能打印”。3萬元錢、9根電線桿，樓仲平扯了2.5公里長的電話線，把“網(wǎng)絡(luò)”從鄉(xiāng)政府接到了自己家里，開始在線上尋找客戶。雙童自此邁出了不同他者的一步，開啟了數(shù)字化之旅，這一跨越在當(dāng)時(shí)只被認(rèn)為是更好“填飽”肚子的一小步，卻在冥冥中為雙童的前行寫下?lián)肀ё兓牡咨肀ЬW(wǎng)絡(luò)在當(dāng)時(shí)意味著擁抱更新的技術(shù)浪潮，一如今時(shí)今日對于數(shù)字化的擁抱。
雙童的第一臺電腦，還有著厚重的“腦袋”長久以來，中國的塑料制品一直屬于售價(jià)低、體積大、微利產(chǎn)品邊緣產(chǎn)業(yè)，并且是低技術(shù)、低門檻、勞動(dòng)密集。吸管因此被稱為“世界上最難做的產(chǎn)品”，因?yàn)槭褂盟娜巳翰恍枰獮榇烁顿M(fèi)，“尋找顧客”成為這類產(chǎn)品面臨的普遍問題。一根網(wǎng)線解決了雙童的大難題，幫助他們率先開辟了外貿(mào)生意，發(fā)展出沃爾瑪?shù)纫槐姎W美客戶。
接入網(wǎng)線兩年后，1997年亞洲金融危機(jī)爆發(fā)，義烏吸管業(yè)受到嚴(yán)重沖擊，早早轉(zhuǎn)變客戶結(jié)構(gòu)的雙童受打擊最小，趁勢收購了十幾家吸管廠商。再到2008年金融危機(jī)前，雙童首創(chuàng)“小客戶模式”，放棄了低利潤率的大客戶，第二次免于在集體洗牌中被下場。
“這些周期當(dāng)中有一個(gè)很明顯的規(guī)律，那就是一波比一波難，你要走過這個(gè)周期，某種程度上原有的經(jīng)驗(yàn)是無效的，甚至原有的創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型都是無效的。”樓仲平總結(jié)。
即使渡過這么多驚濤駭浪，依然改變不了吸管產(chǎn)品的邊緣性。樓仲平說，每個(gè)人都使用吸管，但是誰都看不到它。
“邊緣”衍生具體，龍頭因之誕生。雙童目前大概有一兩千個(gè)品種，最貴的吸管也才幾十塊錢一支。經(jīng)濟(jì)學(xué)用“產(chǎn)出效率”來衡量一家企業(yè)的價(jià)值。看似一根小小的吸管，雙童的產(chǎn)出效率卻并不比義烏做吉利發(fā)動(dòng)機(jī)的企業(yè)產(chǎn)出效率低，也沒有比那些所謂高科技的企業(yè)產(chǎn)出效率低，在整個(gè)義烏都可以排得上名次。
浮沉變遷中，數(shù)十年倏忽而過，126宗土地里，只有這片地沒出租。樓仲平?jīng)]有選擇那條更輕松的路，而是堅(jiān)持做這個(gè)最難做的產(chǎn)品，一做就是近三十年。
從手工作坊到流水線生產(chǎn)雙童在數(shù)十年浮沉中逐漸穩(wěn)住腳跟站在這樣的土地上回首往事，眼前人流如織，樓仲平總會(huì)想起那些離開雙童的人。
雙童在創(chuàng)辦之初，樓仲平特意找來一些有管理經(jīng)驗(yàn)的國企下崗職工擔(dān)任管理職務(wù)，這曾經(jīng)在一段時(shí)間內(nèi)給雙童的經(jīng)營管理帶來強(qiáng)大的助推力，但從2005年起，第一代管理者“老”了，被時(shí)代甩在后面。2007年iphone面世，樓仲平第二年就換了蘋果手機(jī)，但這些“老”管理者還在用諾基亞。樓仲平感受到一種“巨大的背離”，那時(shí)他已經(jīng)在鉆研電子商務(wù)，沒過幾年就成為浙江金華企業(yè)界的微博第一“大V”，而老班子成員卻連電子郵件都不會(huì)發(fā)。2011年下半年，樓仲平不再猶豫，拿著變革方案與老管理團(tuán)隊(duì)成員談話，要求超過45歲的“老人”退居二線。動(dòng)蕩隨之而來，員工流動(dòng)率一下高出十幾倍，次年，雙童出現(xiàn)了創(chuàng)立以來的最大衰退，產(chǎn)值下降了百分之十幾。背離的另一面是新生。樓仲平?jīng)]有調(diào)頭，帶著雙童繼續(xù)往前奔，很快組建了一支年齡均在30歲上下的年輕管理團(tuán)隊(duì)。2012年12月，雙童恢復(fù)增長。這群留下來的人也是雙童后來實(shí)施數(shù)字化管理的主力，李二橋也在其中。這位80后總經(jīng)理從車間基礎(chǔ)操作工人一步步成長至今，是雙童數(shù)字化的見證人和操盤手。李二橋剛加入雙童時(shí)，是辦公室里唯一會(huì)使用電腦的人。他至今保留著一張照片，那是新世紀(jì)初，他在辦公室里做數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，面前是笨重的“大頭”電腦顯示器。非標(biāo)準(zhǔn)化是雙童的另一個(gè)原生考驗(yàn)。吸管這類制造業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)流程雖說不是很長，但是產(chǎn)品不可避免地會(huì)有廢品，從訂單、到吸管型號、到包裝方式全是非標(biāo)的。這就是樓仲平口中“無所不在的背離”。一家傳統(tǒng)企業(yè)想要成為現(xiàn)代化企業(yè)，一定要解決非標(biāo)準(zhǔn)化的問題。雙童嘗試了很多辦法，數(shù)字化是利刃之一，幾代管理者用流程和標(biāo)準(zhǔn)化一點(diǎn)點(diǎn)“改造”這個(gè)民營企業(yè)。
通過數(shù)字化解決產(chǎn)品的非標(biāo)問題
對于雙童這家傳統(tǒng)制造業(yè)而言是一大考驗(yàn)2009年前后，雙童的數(shù)字化開始呈點(diǎn)狀鋪設(shè)，聚焦解決生產(chǎn)流程中的信息傳輸問題，串聯(lián)起從下單到車間接到生產(chǎn)任務(wù)單，再到倉庫出貨的流程。當(dāng)然，那時(shí)候的串聯(lián)相對單一，僅限于訂單流轉(zhuǎn)，還沒能實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)采集。李二橋權(quán)衡了很多種產(chǎn)品，最初甚至考慮過自己開發(fā)軟件。但是，自主研發(fā)會(huì)導(dǎo)致企業(yè)成本大幅度上升。李二橋問過報(bào)價(jià)，像雙童這樣的體量，包括從銷售到生產(chǎn)，整體覆蓋ERP的話，報(bào)價(jià)在150萬元-180萬元不等，還要額外支付總費(fèi)用10%的年費(fèi)。此外，企業(yè)還需要再增加人員，來維持系統(tǒng)的穩(wěn)定、正常運(yùn)轉(zhuǎn)。自主研發(fā)ERP軟件的路走不通，使用別的軟件會(huì)不會(huì)是解法？李二橋陷入新的抉擇，他想到小時(shí)候玩過的“搭積木”游戲，一方面實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)需求，把可以固定的流程標(biāo)準(zhǔn)化，另一方面有可拆卸功能，自主組建需要的功能模塊，這是現(xiàn)階段符合雙童需要的成長方向。李二橋最終選擇用釘釘實(shí)現(xiàn)企業(yè)的新需求。以下訂單為例，原先雙童產(chǎn)值只有七八千萬的時(shí)候，就需要配備一位專門的訂單分解員，他每天的工作就是在6個(gè)小時(shí)內(nèi)，不間歇地向生產(chǎn)車間下訂單。現(xiàn)在生產(chǎn)流程定制版軟件可以做到銷售輸進(jìn)去合同執(zhí)行單之后，一鍵生成生產(chǎn)任務(wù)單，再一鍵下推到生產(chǎn)車間。訂單量隨著雙童的發(fā)展不斷增長，雙童在釘釘上用低代碼開發(fā)工具搭建了訂單核對和補(bǔ)單的應(yīng)用。這樣雙童六個(gè)車間就可以實(shí)現(xiàn)協(xié)同，比如二車間生產(chǎn)出的吸管，后一道工序交給三車間包裝，雙方可以通過釘釘上的低代碼應(yīng)用核對訂單量，應(yīng)用里的數(shù)據(jù)能夠馬上呈現(xiàn)這批次來自哪個(gè)訂單、屬于哪個(gè)客戶。如果發(fā)現(xiàn)需要補(bǔ)單生產(chǎn)，可以馬上在釘釘上發(fā)起流程，緊急“插隊(duì)”讓車間迅速開工，不會(huì)耽誤交貨。
工作人員在釘釘上可以查看排班、銷售額等多項(xiàng)信息
這些不同階段的數(shù)字化嘗試和各種標(biāo)準(zhǔn)化流程，逐步被集成到釘釘上，并且還在不停地優(yōu)化。“不停地在追尋，‘積木’越搭越多”，李二橋總結(jié)。
樓仲平剛換上智能手機(jī)時(shí)，“標(biāo)準(zhǔn)化”與“數(shù)字化”還只是概念，學(xué)會(huì)用電腦的直接好處是不用繁瑣手寫，節(jié)省了些時(shí)間與力氣。誰都沒想到這份單純的初衷會(huì)演變?yōu)槠髽I(yè)管理生產(chǎn)的核心。
一家勞動(dòng)密集型企業(yè)為什么一直堅(jiān)持擁抱技術(shù)與新生？為什么要往“標(biāo)準(zhǔn)化”與“數(shù)字化”上靠？也許“堅(jiān)持”并不準(zhǔn)確，身處其中的人們只是在當(dāng)時(shí)擁著企業(yè)多走了一步，為了降低成本、提高效率這樣樸素的直接原因。回頭看，這成為雙童從傳統(tǒng)企業(yè)邁向現(xiàn)代企業(yè)的生存法則。
新的變化正在發(fā)生，新的接力還在繼續(xù)。雙童集團(tuán)第八創(chuàng)業(yè)體總經(jīng)理蔣子森2020年加入雙童后，一直致力于讓新的技術(shù)與企業(yè)新的發(fā)展相匹配。從上海、杭州等最先被數(shù)字化浪潮浸染到的地方來到義烏，蔣子森在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)放在雙童，優(yōu)勢明顯卻又顯得“格格不入”。雙童作為勞動(dòng)密集型的傳統(tǒng)企業(yè)，由于時(shí)代原因，有些工人年紀(jì)大甚至不會(huì)使用智能手機(jī)。即便是年輕的團(tuán)隊(duì)、有教育基礎(chǔ)的員工，“慣性”不分年齡，人人或多或少有抵觸心理。蔣子森選擇從基礎(chǔ)性功能入手推廣新事物。從前員工們之間開玩笑反映請假審批難，說領(lǐng)導(dǎo)一審批就得2天，等審批通過，病都好了。這是企業(yè)管理中的一件小事，卻并不好解決。“一一核實(shí)這樣的事情會(huì)傷害組織的效率和團(tuán)結(jié)”，蔣子森從組織管理學(xué)的角度解釋，“把所有不良的慣性暴露在數(shù)字化下，能解決這樣的問題。”現(xiàn)在雙童每周都會(huì)開相關(guān)流程會(huì)議，把所有崗位的審批效率拉出來，在這一個(gè)節(jié)點(diǎn)為什么審批的平均流程大于平均的規(guī)定，每個(gè)負(fù)責(zé)人要說出所以然來。“我們要理解人性的必然，你沒法用規(guī)則去阻礙人性。清官難斷家務(wù)事，但是數(shù)據(jù)化可以把所有的情感排除之外，將規(guī)則和流程固定下來，并推動(dòng)落地執(zhí)行，使得所有的人自身利益與公司的整體效率和利益達(dá)成一致。”在打破人情藩籬之外，數(shù)據(jù)對于企業(yè)生產(chǎn)的意義同樣不容小覷。“一旦生產(chǎn)成本管不好，數(shù)據(jù)化不清楚，你可能掙的錢其實(shí)都是賠的錢，因?yàn)槔速M(fèi)多少都不知道。”蔣子森介紹，數(shù)據(jù)如果只是數(shù)字的話，它其實(shí)只是廢紙一張，沒有統(tǒng)計(jì)、沒有分析，它其實(shí)呈現(xiàn)不了數(shù)字背后的結(jié)果和提供對于未來預(yù)判的一些幫助，這一點(diǎn)必須得去做系統(tǒng)性的統(tǒng)計(jì)。蔣子森認(rèn)為，釘釘這樣的數(shù)字化工具能夠長期存儲數(shù)據(jù)，以前紙質(zhì)版或Excel難以留存較長周期的歷史數(shù)據(jù)。如今，他們基于釘釘整個(gè)模塊統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，設(shè)置模型和公式，演算產(chǎn)能，預(yù)判生產(chǎn)狀況。“數(shù)據(jù)是需要時(shí)間沉淀的，只有沉淀得越久、越多，數(shù)據(jù)才會(huì)反映出更多背后的意義。”蔣子森表示，數(shù)據(jù)最大的價(jià)值是能夠幫助企業(yè)預(yù)判風(fēng)險(xiǎn)，否則惡果出現(xiàn)后，你只能承受、沒有機(jī)會(huì)改變了。在討論新技術(shù)的浪潮之外，蔣子森保持著務(wù)實(shí)的本色。正如李二橋曾經(jīng)探索過選擇什么樣的數(shù)字化產(chǎn)品一樣，蔣給出了同樣的回答：要有與企業(yè)相匹配的數(shù)字化，而不是“死”于不切實(shí)際的擁抱中。他們對數(shù)字化的理解，實(shí)用而不迷信：這一定是企業(yè)未來發(fā)展的方向，同時(shí)，某一個(gè)階段就做某一個(gè)階段的事情。務(wù)實(shí)同樣是雙童掌舵人樓仲平的生活哲學(xué)，哪里有“商機(jī)”，就有他的身影。樓仲平14歲便輟學(xué)跟隨父輩去往幾百公里外的江西弋陽“雞毛換糖”，手搖撥浪鼓，肩挑貨郎擔(dān)。此后他輾轉(zhuǎn)大半個(gè)中國，倒賣過香煙、服裝，做過長途販運(yùn)的“包子軍”，換過一二十個(gè)行當(dāng)，北到長春，南到北海，西到烏魯木齊。樓仲平形容那時(shí)為生存奔波的自己和身邊的伙伴就像“滿地竄的老鼠”。樓仲平曾經(jīng)在老家養(yǎng)過魚苗，租了兩畝地，貸了3000塊錢。一個(gè)夏天夜里，需要給魚塘抽水，那時(shí)電力設(shè)備沒保安器，樓仲平忘記拉電閘，意外觸電導(dǎo)致他3根手指當(dāng)場燒掉。大家趕緊把他送到醫(yī)院，當(dāng)時(shí)險(xiǎn)些送命，那是1985年。八年后雙童成立，直至今天坐穩(wěn)行業(yè)龍頭。“險(xiǎn)”沒停過，幸運(yùn)的是，樓仲平也沒停過。身處浪潮中，每個(gè)人在當(dāng)時(shí)都只是用力掙扎，只有潮水褪去后，人們才在回首中驚覺，那些掙扎成為對新生的擁抱，并最終獲得新生。這是一種風(fēng)險(xiǎn)，而風(fēng)險(xiǎn)就是前行本身。
