吸管妞導讀
在義烏，小商品的門檻低，不起眼，吸管更是典型的“低、小、散、弱”邊緣產品。但雙童吸管卻能把一種隨處可見的小商品在義烏市場上做到脫穎而出，把不可能做到了可能！到底是有什么力量在支撐呢？這也是許多媒體來到“雙童”探秘的原因之一。
對此，吸管妞將從今天開始推出關于《揭秘“雙童”經營戰略》的系列文章。今天，吸管妞和大家分享第一篇：
《“雙童”小客戶經營戰略》
許多人都知道“雙童”有一個被收錄到清華、浙大等大學MBA教材的經營戰略，叫做“小客戶原則”。這個經營戰略指導“雙童”走出了企業“大而不強、薄利多銷”的發展瓶頸，從而牢牢占據吸管行業領導者的地位。那么，這個戰略是如何提出的呢？ 
2003年之前的“雙童”，和義烏的許多企業一樣，不斷追求全球最“大”，傾向接外貿大單，外貿的比重一度達到了百分之八九十。在這樣的情況下，外貿占比過大，國內根本供不出貨。當時的外貿大客戶量非常大，往往一個單子就是幾十個貨柜，接下來后公司 3-5個月需要專注做它的單子，無暇應接別的中小客戶。樓仲平坦言：一開始接到大單子時是非常興奮的，因為美國的一兩個大客戶幾乎就可以包下“雙童”全年的銷售了，不用滿世界去找訂單做。
然而，我們也體會到了大訂單對價格的敏感度很高。每次接單時，要么進行統一招標，價低者得，要么每次下單必須降價，訂單才不會流失。這樣一來，企業的利潤空間不僅越來越小，而且喪失了主動權。對于一個幾百人的生產企業來說，如果只靠一個訂單，就跟那些只依靠外貿出口、貼牌生產的企業就沒什么區別了。 
2003年之后，基于當時企業界盲目的國際化浪潮，樓仲平開始反思原有的商業模式，逐漸放棄了原先低價貼牌加工的外貿“大客戶”，并基于“雙童”品牌的塑造，提出了“兩條腿走路”戰略：公司明確要求銷售部門逐漸將主力市場轉移到國內市場，小部分轉移到日本和歐洲市場，向品牌化、個性化、精細化轉變，這樣一來，避免了完全靠出口而帶來的市場波動風險。
同時，“雙童”也利用互聯網的優勢，先后投入數千萬資金用于“雙童”品牌的塑造和國內市場的渠道建設，持續尋找如酒店、夜總會、KTV、咖啡廳等中高端消費場所的小訂單，爭取到了大量原被傳統制造企業忽視的小客戶群體。這種“敢于舍棄、取舍有度”的經營理念，使“雙童”有效地降低了部分客戶過于集中所帶來的企業風險，牢牢掌握了企業經營的主動權！
當然，這并不意味著“雙童”要把所有大訂單都拒之門外，而是有選擇地接受一些有合理利潤的長期訂單。在“雙童”的生產線上，既可以生產出三五箱的訂單，也能生產出20個貨柜的大單。接單時，不要只關注客戶的體量，一定要關注它能給企業帶來的增值。
如今，在“雙童”的內銷市場中，商超銷售占30%，個性化定制產品占30%，其余40%則是小客戶銷售。據統計，“雙童”的小客戶總量已達到了12000多家，這些寶貴的客戶客觀上與“雙童”一直發生著動態和靜態的貿易關系。有些靜態客戶可能一兩年才拿一次貨，一次拿幾箱產品。但在“雙童”看來，它們都是寶貴的客戶。正是因為訂單額不大，對產品有個性化要求，反而造就了很高的品牌黏性——它們不至于因為這幾箱吸管而再去找其他企業，從而形成巨大的長尾效應，通過訂單的積累，長期為企業創造著價值。
更為關鍵的一點是，這些小客戶也促發了“雙童”的產品創新。現在，大量的中小商超、咖啡館、會所、酒吧、KTV成為“雙童”的客戶，幾萬家客戶對產品的要求各不一樣，從某種意義上說，從“雙童”制定小客戶原則時，事實上就開始了如今才在制造業流行的“個性化、小批量、定制生產”了。
另一方面，“雙童”每天生產的20噸吸管要發往全國，如何能讓物流成本降到最低？義烏有將近6000條遍及全球各地的物流線路，這些線路是高度競爭的，甚至達到白熱化，“雙童”從合作物流單位那里能夠拿到很低的價格。“雙童”之所以能夠堅持小客戶原則，很大程度上也得益于義烏高度發達的物流配套。
“雙童”生產的吸管運往全國各地
總結
通過實施“小客戶原則”戰略，“雙童”在客戶數量提高的同時經營風險大大下降，從而掌握了企業的經營主動權，促進了企業的研發創新能力，帶動了“雙童”品牌的不斷提升！
吸管妞想讓大家明白，經營的本質是為了實現企業自身最大的商業價值。在企業的發展過程中，顧客過大會給企業帶來波動和風險，因此企業一定要有自身的話語權和經營控制權，才能穩步地發展！親，你明白了嗎？
