吸管妞導讀
10月17日——19日，2017年中國首屆基于神經科學的領導力發展峰會在上海召開！此次峰會以“助力企業轉型發展”為目標，推薦分享“全人且平衡”的科學方法，助力實現個人層面的轉型，并利用系統思維，從科學的角度闡述為什么利他利眾就可以利己，實現長足的高盈利。今年上半年當家人樓仲平就接到邀請，并受邀作為民營企業代表在本次國際峰會上發表主題演講！
在澳大利亞swisse代表Jasmine Smith、Intrepid旅游集團創辦人Geoff Manchester等國際大咖進行基于腦神經科學主題分享后，樓仲平作了《新生代員工價值觀管理》的主題演講！
在本次峰會上，樓仲平將神經科學和新生代員工的雇傭關系相結合，引導管理者基于神經科學更好的理解新生代員工的價值訴求，從而引發大家在新時代背景下對企業發展的思考。下面，吸管妞就帶大家來看看吧！
樓仲平作為中國民企代表在國際峰會發聲
傳統管理模式，終結時代來臨：在新時代背景下，管理進入了信息管理時代，傳統雇傭關系面臨瓦解，管理協作方式逐漸改變，員工與組織的雇傭關系逐漸變成了共生關系。管理形式也將更加開放、創新并包容，對不同價值創造的個體就需要有足夠的靈活性，傳統雇傭關系逐漸向價值共享、共創和共贏轉變！
“雙童”：基于未來的組織變革
成長魔咒，經理人老化：接下來，樓仲平也以“雙童”為案例，來驗證雇傭關系的轉變。客觀上每家企業的發展都存在著成長魔咒，大多數民營企業在初期時組織關系十分簡單。但在企業規范之后，組織管理的方式在不斷改變。
公司創辦初期聘任部分原國營企業的下崗管理層，這些人客觀上在企業發展中做出了巨大的貢獻。但到了2010年前后，其中的大部分管理層逐漸出現了“認知時間軸瓶頸”：他們依托于習慣思維，完全憑經驗用老方法解決新問題，不愿意學習，創新意識低下，抵制變革，拒絕接受和應用新興事物，團隊的成長遇到了瓶頸。
“雙童”選擇了主動“蛻變”：基于上述瓶頸，公司在2011年發布了第三個《企業五年發展規劃》，明確“再造經理人”計劃，明確領導層更替：選拔培養年輕領導層、重要崗位領導年輕化、明確實施股份制改革，慢慢解決管理層老化問題！重組后的“雙童”團隊平均年齡不到三十歲，大部分核心團隊的工齡在十年以上，學歷、知識層次和忠誠度大幅提高！
團隊成長基于一次次“蛻變”：公司經歷團隊“蛻變”后，通過學習會意識引導、推動家文化人性管理以及全方位改善員工的生活生產環境，提升團隊認知意識和凝聚力！經歷“蛻變” 后團隊凝聚力確實有所提升，但客觀上基層員工的流動性依然較大，對高端人才引進還是沒有太大吸引力，企業的持續發展明顯存在著天花板瓶頸。
崗位巨變，計劃沒有變化快：新時代變革下，企業對人才專業性要求不斷提高，企業崗位發生了巨變，傳統的思維方式已經不能解決問題。以“雙童”的自媒體崗位為例，樓仲平在摸索自媒體運營過程當中，不斷地從企業內部發掘自媒體運營人才，想要培養團隊來運營自媒體。但由于內部發掘員工專業性不夠，樓仲平連續培養了六位微博管理員，結果都以失敗告終！所以，企業不能再通過“傳”、“幫”、“帶”這樣的傳統團隊培養模式來解決問題。
另外，樓仲平在與90后員工的不斷磨合下，也逐漸進行自我改變，放棄固有認知，接受年輕的思維和認知，從而順應時代發展趨勢改變自己，融入年輕團隊確立管理者新角色！
“雙童”組織變革：基于時代的改變和挑戰，“雙童”從2015年開始，對原有組織形式進行思考、實踐和探索，逐漸打破行政管理籬笆，通過平等、透明、開放的辦公環境，消除部門之間的隔閡，實施目標管理和層級開放，弱化上下級關系，自主開展周會等跨部門溝通探討，提升部門工作效率。同時，實施事務性權力下放，大家以解決事務為核心，讓權力隨事務轉移，誰主事、誰規劃；誰負責、誰召集；誰承擔、誰受益，一切以工作結果為導向，也實現了跨部門互通互聯、共同探討！
企業沒有所謂的成功，只有不斷的成長，環境在變、人也在變，改變不了環境、就改變自己，唯有改變才能生存。“雙童”23年也只是錯誤道路上進行不斷的糾偏，目的就是活下去。
巨變時代：管理者角色的改變
溯源反思，重新理解管理的本質：樓仲平分享道：“我對管理的理解曾經是靜態的，基于以前的認知和學習，覺得管理是可以按部就班、步步為營、并一勞永逸的，從而導致了自己在實踐中忽視環境改變而事倍功半。”現在，樓仲平也一直在反思，重新理解管理的本質！
洞察巨變，從“指令”到“對話”：樓仲平通過總經理李二橋以及吸管妞周上的案例分享了新時代背景下雇傭關系已然改變。
老一代員工追求回報、注重奉獻；尊重權威、聽從安排；尊重主流、嚴以律己、隨遇而安。而以90后為主的新一代員工注重自我、平等和自由，蔑視權威、追求個性、生活和快樂。所以，企業要改變組織原有的立場，通過引導并管理員工的期望和能力，通過對話、承諾和目標進行績效激勵的管理，從而發揮個人潛力，滿足個人成就，實現組織目標和社會價值！
管理的本質是“管事”而非“管人”：很多管理者把管理當成一種工具，認為管理是用來操控的，就必須操縱控制員工的行為。其實，“人”是很難管的，你不能死死盯著一個人叫他做事情，員工內心不配合盯著他也沒有成效，“管人”是典型“人治”，真正的管理從梳理事物開始。所以，管理的本質管理不是管控、教條和賦予，而是在共同完成組織和個體目標的過程形成的默契，在共同追求中形成一致的價值和理念認同。
組織默契，組織雙方的期望管理：除了文化和規則之外，組織與成員之間還存在一個很重要的心理性契約，也就是彼此希望獲得的預期，更多的是員工對組織的期望。
時代巨變下員工的心理預期相對于以往發生了巨大變化：尊重、溝通、公平、靈活、變革、創新等心理預期要求在心理契約中占據的權重將越來越大。只有在心理預期得到有效兌現下，員工的滿意度才會持續提升，工作會更加穩定，彼此之間組織信任感會更強。相反，組織在破壞或違背員工心理契約的前提下，員工的工作態度及行為就會產生重大負面轉變，進而導致員工與組織之間的關系變得更具短視和交易性！
新時代下的管理者新角色：接下來，樓仲平也通過四個關鍵詞和大家分享在巨變時代，要重新確定管理者新角色。
小伙伴：管理者和員工一起平等工作，不要高高在上，放下身姿和權威，融入新生代員工群體，通過溝通和對話成為員工的小伙伴；
追隨者：管理者應清空固有認知，謙虛向年輕人學習，緊追時代步伐，不要讓自己成為時代的“棄兒”；
規劃者：管理者應從事務上梳理規劃組織發展愿景和目標，為員工職業發展和規劃提供幫助和承諾，讓員工自身實現成長；
布道者：管理者應充當員工精神導師，給員工們做人文思想和組織精神的傳播，關注員工職業培訓教育，體現企業的育人理念！
最后，樓仲平也分享道：“在時代巨變下，我們要洞察時代變化和90后新生代員工的認知，給予員工足夠的尊重、理解和引導。價值觀管理的本身不在于墻面上的標語、書面上的口號，而在于通過組織、管理和引導，將‘形而上’的價值觀轉化產生績效的一種組織默契，從而達到并獲得組織雙方期待的成果，形成共同的認知。”
此次分享也頻頻獲得現場觀眾持續不斷的掌聲和認可，并在課程結束后得到了許多嘉賓的認同贊賞，相信基于神經科學在企業的運用，組織一定能健康發展！
