吸管能做成什么樣的生意？能令巨頭企業低頭、能成就全球最大——也許恰恰是吸管生意太小、門檻太低，稍有風吹草動便岌岌可危，樓仲平如坐針氈，卻一坐20年。
“如坐針氈”是樓仲平總結自己30年商海生涯的關鍵詞。他解釋說，“針氈”就是站不穩，就是居安思危與不斷推翻自己的過程。
這個48歲的“吸管大王”，有著30年的商海生涯，他把吸管這種超低溢價的附加產品，做了品牌、建了標準，做到一億近兩億人民幣的產值，還與跨國巨頭企業打了一場硬仗，戰績甚至被收錄于商學院教材……
然而吸管的溢價太低了，這種小商品甚至比不過紐扣——它的溢價只能以厘計。也許正因為如此，樓仲平不得不“如坐針氈”，才能總是快人一步，在行業動蕩與巨頭“綁架”中搶辟生機，成為不折不扣的隱形冠軍。
逃離沃爾瑪
樓仲平的辦公室不像其他老板一樣獨享，它更像是一個部門辦公室，除了樓仲平，另外三名員工，一位是樓仲平的助理，協助管理生產和經營，其余兩位是網絡管理員，一個負責雙童企業官微管理，一個負責樓仲平個人微博更新與維護。
現在用微博的老板并不稀奇，但樓仲平仍然不像其他老板，他早在1997年就開始使用電子商務，他的雙童吸管廠是國內最早一批B2B網站的付費用戶。
1995年，樓仲平當時剛剛為公司注冊了“雙童”商標，在圖文復印社里看到電腦，大為感興趣，回家后沒幾天就買回一臺486電腦。他學著上網，順手還搜索了一下有沒有生意可做。
“我當時很好奇，還進到美國國防部網站去看，不過什么也看不懂。”樓仲平不會英語，就找來大學生幫忙，白天在國外的網站搜索，晚上就發傳真，直接傳到那些網站顯示的傳真機上。
當時正值20世紀90年代，國外不少企業在B2B網絡上求賢若渴。靠著這種“土洋結合”的方法，樓仲平每晚上至少能拿到一兩個客戶的回復。“其實做外貿生意并沒有想象中那么難。”從1998年年到2002年短短五年里，雙童的外貿客戶名單中已經不乏Dollar Tree、沃爾瑪、英國TESCO (特易購)等超級企業。雙童吸管在歐洲市場的占有率甚至到達30%。
借著外貿生意，樓仲平一路春風得意。反觀國內，1997年東南亞經濟危機爆發并逐漸波及國內，使得原本就處于混戰的吸管行業雪上加霜，行業一時哀鴻遍野。趁此時機，樓仲平一下將十幾家瀕臨倒閉的吸管廠收入麾下，雙童呈現爆棚式發展。2001年，雙童問鼎全球最大吸管廠。
外人看來風光無限：以特易購為首的5家超級企業的訂單量占到雙童整個收益份額的八九成。量大、穩定，對方又是信譽極佳的名牌企業——能差到哪里去？
“現在誰說他是Dollar Tree（美國一美元店）的生產商，門外漢一定都舉起大拇指覺得這個企業了不起，但我們業內的人都清楚，那是最慘的勞動，產品要求高，中途一旦有質量問題生產企業損失巨大，風險大，結算卻給你壓到最低”。那90%的訂單量，在樓仲平看來無異于被大客戶掐住了咽喉。
從大企業給樓仲平開出的結算項就可見一斑。結算項通常包括人工、能源消耗、原材料，“完全沒有工藝一說，而且每一個結算項都壓得很低。他們會摸清楚電一度多少錢，水一噸多少錢，他們都清楚，結算項里只在這個數字上略多”。
在這些大客戶面前樓仲平完全沒有話語權。在當時甚至現在，這也是“中國制造”的常態。樓面臨的選擇也很簡單：要么靠規模效應生存，繼續拿訂單；要么放棄這九成的訂單，另找銷路。
所謂攻城容易守城難，樓仲平說：“尤其當你發現，當初助你奪城的絕招已然成為你如今守城的阻礙時，你必須割斷以往習以為常的供給，尋求新的補給，這個過程最最痛苦。”
樓仲平決定斷腕。第一刀就砍在最大的客戶上Dollar Tree。在各種成本瘋漲的情況下，公司要求產品提價，但大客戶往往掌握主動權，由于價格差異，此后的交易便畫上句號。
小客戶原則
“我當時只有一個原則，如果1個大客戶頂10個小客戶，我為什么不去找10個小客戶來做生意呢？大客戶他說了算，小客戶我們能商量。”樓仲平要求公司所有市場和銷售走出辦公室，通過電子商務推廣而尋找客戶，建立新渠道，之前，這些市場和銷售只需要打電話和發郵件。
樓仲平自己也沒閑著，他想為吸管找到更廣闊的渠道，他先看中的是商超，因其兼具經銷商和終端的雙重身份。另外，樓甚至在考慮給吸管做“零售”，他認為單個咖啡館和會所也將會是利潤很高的市場。
問題來了，想進商超，商品必須有條碼，要條碼首先得有產品標準，吸管沒有。樓仲平的應對方式也很簡單，沒有那就去建一個。就如同1995年時，他去為吸管注冊商標一樣。
樓仲平的“雙童”是義烏的第70個注冊商標，也是吸管的第一個品牌。當時所有的吸管生產商不約而同地使用同一種包裝，包裝上有一男一女兩個兒童的圖案，“盡管廠家完全不一樣，但買家就認這個圖案。”
剛剛創業的樓仲平花了2000元注冊了商標。為了雙童商標的獨家性，他還在義烏上演了一出“杯酒釋兵權”的戲碼。他幾乎是挨家挨戶地拜訪，說服同行放棄使用這個商標。
“是企業都想做品牌，品牌才有溢價，但吸管不像其他品類，它很特殊，他的品牌力至多能滲透到經銷商一環。”樓仲平說，“一個消費者到冷飲店去，他會對飲料的牌子做選擇，卻不會說我要某某牌子的吸管，事實上，吸管在消費者潛意識里就是沒有牌子的，是免費的，很多人就認為我做品牌是白做。”
樓仲平當然不想白做，他只是選擇一種更迂回的辦法——先打動經銷商。逃離大客戶后，雙童的品牌積累已經在經銷商一環頗具成效，樓仲平便開始頻繁拜訪相關部門，極力促成產品標準的建立。
之后幾個月，樓仲平找其他國家的標準作參考，活動各方關系，最終促成標準出臺。雙童吸管進場商超，雙童成為第一家擺脫做配套，而開辟全新流通市場的吸管企業。
即使小如吸管，樓仲平步步搶先，也讓產品“正規”了起來。待雙童吸管進入各地會所、冷飲店和咖啡館后，樓仲平已經全權把握了議價權和生產自主權。不久之后，一些趾高氣揚被樓砍掉的大客戶又調轉頭來找他。但現在，輪到樓仲平開價了。
如今，就算雙童已不再是產能意義上的全球最大吸管企業——此位置兩年前已被一家為乳制品企業做配套生產的企業占去，但雙童在業內的毛利率仍是最高的。
細分獨大
走進義烏雙童工廠的18畝土地，工人們最先介紹的是：這工廠宿舍特別棒。
據說“吸管大王”的工廠宿舍是按照三星級標準修建，單個水龍頭的造價都在300元左右，鐵門也采用的高檔品牌，員工睡的床價格都在6000元左右，室內衛生每天都有專人負責打掃。
“這不僅僅是為了留住員工，事實上這些在新廠區剛建時就規劃好的，那時還沒有留人壓力。”樓仲平打開一個深入墻壁的蓋子，手邊往里指邊說，“一般樓里的管道都只有四根下水管道，但我們這棟樓的管道里卻有14根下水管道，多出的管子包括生活廢水回收管、中水回用管、雨水收集管、熱水管以及飲用水管等等。大樓的廢水會在樓下的一個中水池收集起來循環利用用來沖廁，整個廠區的管道都是一個循環”。
樓仲平說做這些真正初衷都是產業的倒逼。“盡管雙童毛利率在業內是第一，但由于吸管的特殊性，企業的盈利當量終究有限，不圈地，不擴大產能，開源有限，那就節流，提高單位土地面積的利用率。”樓仲平說，“雙童目前單位土地面積的產值是義烏平均水平的十多倍”。末了，他還補充一句說：“給員工宿舍用那么貴的東西，其實也是節省，水龍頭、鐵門至今沒有壞過。”
樓仲平的精明是逼出來的，吸管的特殊性讓他習慣活在危機感中，他說他對未來的用工趨勢并不樂觀，人力成本不斷上漲，渠道的下沉似乎又快到天花板。
而此時大環境的變化也在暗暗契合樓的動機。作為勞動密集型產業，吸管企業不可避免地面臨中國人口紅利即將消失殆盡的事實。據悉，如今中國的人工成本已是越南、緬甸的3倍。如何以現在的高成本實現盈利？樓仲平再提出倒逼的突圍方向，這次他雄心更大，嘗試挑戰吸管的零溢價權宿命，做產品深加工，將一根吸管真正做出百般變化。
內因外因殊途同歸，但要將目標落地并非易事。銷售高端產品，意味著樓仲平要建立一種完全不同以往的業務模式和流程，需要他重新組建研發團隊，營銷團隊，開始新一輪的渠道篩選。也就是說，一切又要從頭開始。
首先是內部整合。樓仲平在企業內部成立若干項目部，將每年的創新目標下包到組，成立銷售利潤的25%專項獎金鼓勵員工創新。與此同時，他自己也是創新的主力。
在雙童樣品間里，能看到各種造型的藝術吸管，供兩人共吸的情侶吸管、帶有風車的玩具吸管、能做成眼鏡框的藝術吸管、能測溫變色的多功能吸管，還有能幫助小孩子吃藥的功能吸管……據說這些吸管大多都是樓仲平創意、設計的。
毫無設計專業背景的樓仲平每天都在找靈感——他在網上搜集各種創意圖片或設計，尋找可用于產品的新點子。樓仲平一直沒有離開網絡，他是微博最早的一批用戶，2010年，他甚至自己創辦了一個垂直貿易平臺，在風頭正勁的電商平臺上小試牛刀。但最終，他還是將自己的主要精力放在了產品創意和渠道開發上。
在渠道上，樓仲平越來越傾向于將吸管向高端市場進發，包括國內外的會所、咖啡館和各種小資情調的書吧。這些登入“大雅之堂”的吸管，溢價高出普通吸管的數倍。市場人員在與這些終端接觸時，甚至會現場演示，還會不定期向這些潛在終端投放新產品宣傳小冊。
有人認為樓仲平純粹是愛折騰。早在地產大熱之時，就有朋友邀請他去投資地產生意，但他婉拒了，“如果我賺了那么容易的錢，吸管這么辛苦的錢勢必沒法賺了。”
