近兩年，在國內國際“雙循環”新發展格局背景下，促進內外貿一體化成為新一熱門話題！但在義烏商務局最新發布的內外貿一體化案例中，有這樣一家企業，早在十八年就已經開啟了這一進程！
這家企業就是“雙童”！如今，“雙童”已然從內外貿一體化“探索者”升級為“領跑者”。究竟是什么原因，讓“雙童”十八年前就早早做出轉變！下面，吸管妞就和大家一起來揭秘“雙童”的這段轉型之路！
從以量取勝到尋覓新“藍海”
在以量取勝的道路上，“雙童”很快就發現競爭者的身影越來越多，外商拿著巨額訂單，讓中國廠商互相壓價，企業的利潤空間不僅越來越小，而且喪失了主動權。久而久之，“雙童”意識到這樣做沒有利潤，也順其自然地把價格戰讓給同行企業，退出了這場激烈殘酷的競爭。
在吸管這片“紅海”中，“雙童”通過不斷創新提升找到了屬于自己的“藍海”。
從依靠外貿到“兩條腿走路”
退出“屢戰屢敗，屢敗屢退”的慘烈價格戰之后，“雙童”開始了“屢退屢轉，屢轉屢升”之路。
2003年，“雙童”開始反思原有商業模式，逐漸放棄了原先低價貼牌加工的外貿“大客戶”，并基于“雙童”品牌的塑造，提出了“兩條腿走路”戰略：明確要求銷售部門逐漸將主力市場轉移到國內市場，小部分轉移到日本和歐洲市場，向品牌化、個性化、精細化轉變，避免完全靠出口而帶來的市場波動風險。
“雙童”的“兩條腿走路”戰略，既保留了一部分有合理利潤的長期訂單，又開拓了個性化、精細化的小客戶，大幅提升了客戶數量，拓寬了產品經營廣度，經營風險大大下降，從而掌握了企業的經營主動權，促進了企業的研發創新能力，帶動了“雙童”品牌的不斷提升。
同時，“雙童”利用互聯網的優勢，先后投入數千萬元資金用于“雙童”品牌的塑造和國內市場的渠道建設，持續尋找如酒店、夜總會、KTV、咖啡廳等中高端消費場所的小訂單，爭取到了大量原被傳統制造企業忽視的小客戶群體。這種“敢于舍棄、取舍有度”的經營理念，使“雙童”有效地降低了部分客戶過于集中所帶來的企業風險，牢牢掌握了企業經營的主動權。
經過近10年的內貿小客戶戰略實施，“雙童”實現了品牌產品個性化、傳播渠道扁平化，今年1—9月，“雙童”內貿銷售占比達到66%，其中內貿小客戶總量已超過1.2萬家。在“雙童”的內銷市場中，商超銷售占30%，個性化定制產品占30%，其余40%則是小客戶銷售。
供稿丨商發科 吳越
