吸管妞導讀
如何通過“一根吸管”打造一個持續有活力的組織？
如何通過組織變革將傳統制造企業轉型為一個創業共享平臺？
背后蘊藏著雙童掌門人樓仲平怎樣的深度思考以及用人觀念？
答案皆在樓仲平年度分享《數字浪潮下的組織變革》這堂課上。
如果你在廣州中國人才高峰論壇、在義烏人才高峰論壇、寧波大學、混沌大學、浙江財經，以及每月在阿里巴巴總裁班現場分享聽過樓老師的這堂課，一定會對這堂課印象深刻。尤其是在4月中旬的阿里巴巴總裁班上，該課程得到現場200多名學員的一致認可，并榮獲了現場分享講師的最高分，足以可見該課程分享的含金量。
樓仲平在阿里總裁班授課留影
這是一堂不僅閃爍著哲學和智慧光芒的思想課，更是樓老師執著于將管理學理論應用于“雙童”商業載體的實踐驗證后輸出的應用模型的實操課。它不僅講述了在管理和用人背后的人性邏輯，更是通過“雙童”幾十年用人、留人和育人方面的實踐探索，而提煉出一套適合傳統企業激發組織活力、協同組織成員共同創造的思想方法論。
吸管妞在編寫此文時也因才學粗淺而備受挑戰，幾次下筆都無以成文，一是我極盡所能也無法全面理解樓老師分享之深意，二是此文在當前環境下實在事關企業重大戰略轉型而倍感責任重大。以至于小編歷經一月有余才粗成此文，雖已盡全力，但恐怕也只能表達樓老師對組織工作深刻思考的部分內涵。
以下，我精選了樓老師的部分分享內容與你共勉，以期待我們共同對數字化環境下的組織變革進行深度的思考。
認知人與組織的自然關系
在課程分享伊始，樓老師首先通過人性的角度，讓同學們認知“人是一個什么樣的東西”？
“人”是什么樣的東西？
在傳統世俗的認知中為了更快識別和記憶，人類在認知同類對象中總是把對象反饋的各種信息進行壓縮和過濾，從而形成快速認知和識別的各種“標簽”，比如“男人、女人、大人、小人、好人、壞人”等等，當我們簡單地把“人”以類群分的時候，無形之中就把各種人貼上了特定的“標簽”，甚至會把人簡單地理解成“好人干好事”、“壞人干壞事”這樣一些思維的定式。
但我們真正深糾下去會發現事情遠非如此簡單，“大人”是多大？小人是多小？“好人”有壞的時候嗎？“壞人”天生就很壞嗎？
理性思考下我們就會發現，任何一個人，可能做好事，也可能做壞事，其本身不能純粹用“好”與“壞”來區分，因為人性是復雜而多變的，是可以通過環境影響和他人（組織）引導而“善惡轉換”的。
既然一個人受環境或他人的影響會產生“善惡轉換”，所謂的“好人”受不良環境影響可能會變壞，所謂的“壞人”也可能在正向引導下逐漸改正，就像一個殺人犯本身可能也會有孝心、有善念，但在偶然事件、環境和他人影響驅動下，從而生發出他的惡念動機，走向了不歸之路。
因此“人”這個“東西”沒有絕對的“好”，也沒有絕對的“壞”！
人性的本能實際上是善惡并存
從上圖中大家可以看到，無論人性之善還是人性之惡，其實都包含“利己驅動”。“利己”是人在長期的自然環境中為了獲得生存不得不獲得更多外部資源的內在驅動力，從而導致人總是會從利己的角度去考慮如何更快、更多的獲得。所以“人性本私”是無可非議的。
之所以人性無所謂善惡，在環境的影響下可以呈現“一體兩面”，也可以“相互轉換”，既可以為善，也可以為惡。在理解了人性底層的原理后，作為組織的經營者，就能夠理解到組織成員必須通過引導，讓成員自我認知、自我改造，從而引導成員在認知善惡之間獲得正向轉換，從而獲得持續的成長，這也是組織管理工作最大的功能所在。
人可以通過引導實現自我改造
在理解“人性的底層”和“組織最大功能”后，作為組織職能工作創業者還要理解人性的劣根性，從而做到“有的放矢”：通過引導的方式影響組織成員或對象實現“自我改造”，迫使組織成員弱化天性（動物性）優化人性，營造引人為善的正向氛圍，建立良好的激勵機制讓成員多做好事（利他而利己），最終形成潛移默化的組織人文環境，引導“壞人”都變成“好人”。
人性的三大劣根性
樓老師首先引導大家從組織的角度挖掘出人類最為明顯的三大劣根性——“自我、惰性、老化”。再運用“熵增定律”當中的人性活力“自然遞減”原理向大家說明了人類稟賦當中的一種規律。
人性活力的“自然遞減”原理
在上述思維模型的自然規律中，樓老師向我們展示了任何一個新的員工或新的成員到一個新的崗位，或在一個新的環境下，其產生思維封閉、惰性和老化的自然周期一般只有三到五年，也就是在人性自然規律的影響下，其工作激情在三到五年以后必然會產生消退和惰性，并隨著時間的推移而加劇，人的意志力會持續下降，知識和技能會逐步退化，認知能力也會逐漸老化。這也是目前大型企業和機關單位實施三年輪崗、五年換崗的任用制度去抵消人性弱點的原因之一。
從人性活力的“自然遞減”原理中可以看出，組織的功能就是引導提醒或督促組織成員自我覺醒，在意識到自然規律的局限下完成自我認識、自我改造，讓自己思維保持持續開放下獲得持續的提升。當然自我改造很難，組織就要意識到在成員無法自我改造下打破組織平衡，持續加壓、刺激成員喚醒危機反饋機制，從而讓成員和組織遠離“舒適區”，走向“學習區”，進入“恐慌區”，原有的“惰性”和“老化”才能逐漸逆轉。
也就是說，無論是經理人也好，還是普通的員工也好，本質上管理者要去理解在組織當中的這種由人性本能所決定的規律， 進而通過引導影響成員完成改造。
“經理人老化”是自然規律
我們可以想象大部分傳統企業經歷幾十年發展后，部分管理者必然會開始出現“活力遞減”現象，意識開始守舊，思維開始僵化，管理上創新不足，奮斗意識開始持續下降。封閉、守成、崗位壟斷、論資論輩、勾心斗角，甚至自己不作為也不讓下屬作為，這就是典型的“經理人老化”現象。這種“老化”的本身不在于其年齡，而在于心理和思想意識層面，這種現象一旦產生，就需要組織去干預和引導，通過強力干預以期實現組織活力的逆轉。
接下來，樓老師通過“雙童”十年前的案例闡述“雙童”遇到的“經理人老化”問題：
雙童：2011年五年發展規劃
2010年，樓仲平在理解人性活力的“自然遞減”的現象以及經理人老化自然規律后，下定決心通過《雙童五年發展規劃》的組織變革來實施解決“經理人老化”問題：明確扶植年輕干部，選拔培養優秀的年輕領導層，解決二代傳承接班等問題。這次重大的組織變革在完成之后的許多年，樓老師都坦言“做錯了”，做錯了不在于組織變革本身，而在于事后的巨大波折讓樓老師理解到不能用西方管理學教條來簡單解決高度復雜的中國職場的人際關系。雖然雙童的這次重大組織變革在2013年10月完成，但變革期間備受波折，也付出了巨大的代價。
樓老師說他每每想起這件事，都會事后反思自己當年的幼稚：再造經理人這樣的大事件不能太急，更不能簡單用規則和契約來解決傳統企業內部長期形成的人際關系，畢竟老一代經理人為企業做出巨大貢獻的同時對企業是有感情的，需要得到額外的尊重。
雙童：組織變革后的組織關系三原則
雙童在組織變革后明確形成了“組織關系三原則”，很多人不理解樓老師在十年前做出的“子女不接班”這樣的傳承安排，樓老師引導大家在傳承問題上沒有絕對的答案，雙童不讓子女接班并非我大公無私，而是運用經濟學的“比較優勢”原理充分酌量后選擇的結果，是綜合考慮了子女的喜好、擅長、愿景后而得出的合理安排。當然期間隱含的信號卻發出了巨大的想象空間。大家想想，在一家經營了近二十年的傳統制造企業里面：
子女不接班：隱含著什么？意味著什么？
親戚不進入：隱含著什么？意味著什么？
再造經理人：隱含著什么？意味著什么？
組織變革釋放出巨大的“隱含和空間”
通過組織變革后形成的機制設立，雙童逐漸給成員釋放出巨大的想象空間，讓優秀經理人和核心成員不再把目光局限于眼前，繼而逐漸形成三個“信”：“信號、信任、信心”。形成這種人文環境后，人性中隱藏著的巨大活力得以釋放！年輕人得到極大鼓勵，特別是90后新生代核心員工逐漸進入管理崗位并成為雙童核心管理層后，就有了更為長期的協同和追求，年輕團隊的活力、潛力和實力開始逐步展現。
形成三個“信”—信號、信任和信心
巨變時代下企業面臨持續挑戰
包括樓老師在內的雙童核心管理層后來意識到從2016年開始，外部環境的動蕩性持續加劇，數字化信息時代的到來和新生代員工所帶來的種種“新挑戰”，讓雙童意識到延續“過去的邏輯”已然失效，僅靠專注和堅持已難以突破巨變時代的持續挑戰，原本垂直層級管控（權威型）的傳統組織方式已不足以激發核心員工和知識型員工的工作活力、自主提升和價值創造。從而堅定推動變革、打破經營慣性，逐漸促使了雙童進行了“結構性的組織創新”。
新生代員工的內在特質
那么，究竟雙童要如何進行“結構性的組織創新”呢？
雙童組織形態逐漸回歸自組織
樓老師的分享先給出了答案：“雙童”從2016年之后組織變革的方向是“回歸自組織”：通過組織結構的設計，讓核心成員對自己所處的工作認知從“他組織”（他的組織）轉變到“自組織”（我的組織）。
簡單的講就是通過以下幾個方向的組織設計拓展出新的創新經營體：
一是通過組織變革和設計在原本龐大的主業板塊上分離出若干小實體獨立經營，分離出的經營體既可作為獨立創業項目成立法人公司（按公司法運營），也可以事業部板塊獨立運營（內部簽署嚴格分享機制）；
二是在業務主板形成創業生態后擴大產業邊界，在產業生態的周邊拓展新的創業體（以三產輕資產項目為主），引導并推動原核心成員轉變角色進入創業體擔任負責人，引導更多成員從管理者向創業者轉變；
三是在主業務板塊及產業周邊形成創業生態后，引導核心成員向服務業拓展新的創業項目，既可以在人文教育，也可以在商業模式和產業技術上拓展創新創業項目輸出；
總之，作為正常的組織和個體，要理解我們的能力是有極限的，在人心思變的數字化環境下，讓更多優秀成員轉變成創業者來分擔這個時代帶來的挑戰。
一句話總結就是把大的企業做小，做成層級簡單、編制靈活的“自組織”結構創業體來解決企業的持續發展。那么何為“自組織”？
所謂的“自組織”就是自然界當中自然存在的組織形態，是基于動物性本能、血緣化而凝聚的雙層結構的組織形態，是廣泛存在于自然界當中的自然組織形態。
自組織是自然界效率最高組織形態
樓老師通過蟻群、猴群、魚群等自然界案例和思維邏輯圖，向大家展現了自然界當中普遍存在的自然組織形態。這種基于動物性、血緣化本能而形成的雙層結構的組織形式由于其編制靈活、人員精干、機動快速而戰斗力強，是自然界當中存在億萬年之久的十分高效的組織形態。
“自組織”普遍存在于自然和社會當中
樓老師意識到巨變環境下只有改變自己和組織形態才能應對上述不確定帶來的沖突，堅定地打破“組織的經營慣性，推動組織進行結構性變革：推動雙童回歸自組織”。
新時代老板需要培養的是創業者
緊接著樓老師提出了自組織邊界缺陷的規模問題：由于自然人都有一個人際關系的強關系限制，人際強關系的自然人數一般只能維系九個人，最多也不超過十五人。由此可以理解，企業組織關系的個體連接會受自組織邊界規模的限制，十五個自組織形成的規模顯然無法滿足企業的發展訴求，那么該如何突破人際強關系去獲得更多的連接呢？
樓老師給出的答案是：創建創業共享平臺，鼓勵自組織分子裂變！
自組織裂變自組織形成多中心
創建雙童創業共享平臺
樓老師給大家提出了一個新的方案：由自組織分裂出自組織—實現子代事業部的分子裂變。鼓勵創業體自身裂變出創業體事業部控股的創業項目，形成新的“自組織集群”，形成各個創業體裂變后的自中心和多中心，從而形成雙童多層架構的創業矩陣！
“雙童”推動自組織的本質初衷是為了解決管理者的自主性和能動性，推動管理者從“要我做”到“我要做”轉變。在經營層面的實質上也是一種平臺化賦能的自主經營。在彼此聯結和資源共享的前提下實現從管理者向創業者轉變，通過搭建創業平臺實現獨立核算、自負盈虧的創新經營模式。
雙童將眾多創業體結合于一個平臺，進行相互賦能，彼此協同，形成“創業共享平臺”彼此賦能和奉獻的經營機制。從而實現組織經營在組合方式、績效方式和賦能方式上的徹底轉變，實現了企業從“授權”到“分權”，從完成授權指令任務的“自控制”到分權賦能的“自驅動”轉變，推動組織效率得以在巨變環境下獲得最大的釋放。
“雙童”通過“回歸自組織”滿足了部分核心價值型員工的創業訴求，從而拉近了優秀個體與卓越企業之間的認知鴻溝和價值對立，實現了個體價值和組織價值的共同追求。組織關系逐漸由“雇傭關系”轉向現在的“協作關系”，“上下屬關系”逐漸轉向“利益共同體”，從而實現“雙童”在巨變環境下的組織協同和持續增長。
目前，“雙童”在以上創新創業機制的運用下，先后在公司內部孵化出十一個創業體，還有五個創業體在持續組建推進中，估計將在今年上半年陸續成立。
“雙童創業共享平臺”的事業部范本
“雙童創業共享平臺”創業體授牌成立大會
“雙童創業共享平臺”創業機制及管理機制文件
雙童創業共享平臺孵化實踐思維模型
“雙童”在具體運行創業體事業部機制上，明確將所有創業體定義為“雙童創業共享平臺”的獨立事業部，明確所有創業體成立法人公司獨立運行，明確創業體負責人自動成為總經理和法人，明確通過績效對賭的方式可以持續獲得股份權重，明確在業務線上脫離于“雙童”原有業務板塊而挖掘新的業務空間。從而在控股母公司生態資源孵化下往上進化，不斷在業務線上實現升級。
創業共享平臺已成為“雙童”的第二曲線
隨后，樓老師通過“法蘭克福隔空參展事件”，讓大家深刻意識到這種機制催生的巨大活力。“雙童”第三事業部在2020年2月疫情危機下，自主經營的員工責任意識被激活，在眾多不利環境下突破了傳統層級和授權指令，實現“自下而上”推動后形成了緊密的團隊協作關系。在眼看參展無望的絕境下竭盡所能，核心成員通過創新方式和遠程視頻遙控的方式聘請德國慕尼黑工業大學的留學生全程參展，從而獲得了五年以來最好的參展效果，在疫情之年取得了驚人的成長性。
第三事業部在疫情之年創造驚人的業績增長
而這種轉變的背后實際上就是得益于自組織（事業部）機制所發揮的作用！通過組織變革，“雙童”在經歷十多年的實踐后，形成了一種新的組織形態，這種組織形態在傳統管理認知中可能是一個“新物種”，但它極有可能是數字化環境下一個組織需要思考和理解的方向，是傳統制造企業在數字化浪潮下無法回避的組織探索。
激發人性之美是組織最大的善
數字化環境下，社會的方方面面發生著巨大的改變，信息傳播的加快一定程度上加速了組織成員的認知迭代，組織內更多的個體成員都在思考自己如何獲得更大價值和回報。
今天這樣的時代，作為組織和創業者本身也需要反問自己：自己所需的一定是對象所求，人生而平等，你在創業路上實現的夢想，不就是千千萬萬個組織成員夢寢以求的夢想嗎？
傳統的組織管控方式是在組織內部設立更多規則來約束推動成員更快完成交付的任務，但對于有創造性的核心成員來講，恰恰是更多的規則限制了他們的能動性發揮，他們需要的是在某種既定規則下自己付出后能夠獲得的更多“剩余價值”。
當然從經濟學的角度來講，組織成員之所以要進入企業工作是因為個體獨立參與市場交易的成本太高，也就是“科斯定理”中交易的雙方在彼此不信任（不斷與陌生人打交道）的前提無法獲得最低成本。而組織搭建了創業平臺后（解決相互信任后），任何優秀的個體都會天然趨向于帶團隊“單干”，從而激發自己呈現出前所未有的活力和創造。
所以對于一個卓越的個體成員來講，在規則越少的公司里面他們的能動性才會發揮，他們個性化追求與一個規范組織的規范管理是存在天然抵觸的。
如何既滿足個體的張揚又獲得組織的活力，讓兩者契合后走向協同，是這個時代的經營者不得不面對的難題和考題！
優秀管理者一旦脫離原來的管理角色，進入到創業者角色后，在自己投入資金占有股份后，那種創業的使命就嵌入他們的骨子里，內在的驅動一旦產生，其噴薄而出的力量就可想而知。
最后樓老師也提到了子女傳承問題的思考和建議，他認為任何一個人都帶有天然的稟賦，子女也不例外：一旦獲得就不愿放棄、滿了就不會珍惜，有本事不差我給他、沒本事給他也溢出。所以樓老師早在十多年前就持續影響子女認識財富的精神性：我的就是我的，你的需要你自己去創造。在我們離開這個世界的時候如果還有財富剩余，剩余財富我們會捐給大學，還給社會。
最后樓老師針對上述組織變革提出了管理者角色的重新定位，他認為傳統經營者和管理者如果還在堅持沿用以前的老經驗、老方式，那就離淘汰不遠了！樓老師也再次提醒大家，面對不同的價值個體，管理者首先需要改變的就是自己：
