2020年突如其來的疫情成為壓倒很多企業的最后一根稻草。在這個前所未有嚴酷的春天，制造業該如何堅持活下來？疫情過后，我們該如何重新定位，再次出發？
近日，“雙童”樓仲平受邀在混沌大學APP和混沌領教任煜、王民盛、趙若宇等老師，圍繞逆戰之突圍篇——制造業如何應對挑戰主題進行分享互動。樓仲平也借此機會線上分享了“雙童”的復工反思錄，引起數萬人觀看。
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樓仲平極其精彩的直播課程更是引起粉絲們極大反響，直播間互動不斷，好評連連！一起來看看精彩的課程內容吧！
樓仲平的直播引起好評連連
《“一根吸管”何以成為浙江復工樣本企業？》
雙童轉型期天降黑天鵝
實際上，對于“雙童”來講，這場危機來的“極不是時候”！一方面，“雙童”斥巨資建設的二期新廠房本計劃于今年春節后投產，希望給“雙童”創造更大的發展空間。
另一方面，“雙童”正歷經五年重大轉型，決定放棄一輩子做“一根吸管”的戰略轉變，探索產業內適度多元，并購置相關設備進入可降解膜袋產業。疫情危機的出現，對“雙童”來說是極大的挑戰。
疫情危機下，雙童復工的快速反應
疫情下，“雙童”在第一時間做出響應，成立了以董事長樓仲平為組長的疫情防范領導小組，出臺了一系列防疫工作的流程文件，推動疫情防控和復工復產兩不誤，僅僅20天時間就推動了企業全面復工復產。
樓仲平正在直播中
疫情下，雙童遠程參展法蘭克福消費展
在此過程中，“雙童”原計劃2月7日—11日參展法蘭克福消費品全球第一展也面臨困境。
1月23日，“雙童”簽證被扣置。1月30日，“雙童”品牌拓展部負責人孟竹燕聯系了義烏市政府及外僑辦，通過政府出面溝通但仍無法發放簽證。2月3日，“雙童”品牌拓展部樓的四位業務員趕赴上海領事館，經過多方溝通后仍然無果。“雙童”業務團隊不甘放棄，第一時間向高層匯報，想盡一切辦法克服重重困難，利用大數據技術，通過“遠程參展”的方式順利解決問題。
于是，“雙童”團隊找到了兩位德國慕尼黑工業大學正在創業的碩士研究生，經過溝通洽談后雙方達成了合作意愿。合作對象確認后，“雙童”團隊立即與德國參展團隊溝通布展、接待、產品報價信息以及接待注意事項等一系列工作，并寫了道歉信消除客戶們因疫情原因對“雙童”展區的顧慮。據悉，通過5天的參展，我們共收獲了300多位優質客戶。
在此過程中，我們發現“雙童”近五年來的組織激活發生了極大的作用。如：劃小組織、自主經營、培養創業平臺，引導員工向經營者轉變。
危機的到來激活了員工的責任意識，突破了層級和授權指令，形成“自下而上”的自主推動而形成的團隊協作，從而推動企業從“管理型企業”向“平臺型企業”轉變。
雙童深度反思：
通過危機意識讓企業增強免疫力
實際上，組織的危機意識是否強烈，決定了組織是否能夠在危機發生之時活下去。樓仲平認為這也是“雙童”得以應對危機的主要原因之一。
早在2019年8月16日，“雙童”再次推動企業重大改革，引入德國哲學家海德格爾的“向死而生”理論，讓團隊認知到雙童離“死亡”只有六個月，以此激發員工的危機感，讓企業增強免疫能力。這相當于提早六個月讓員工們進行了危機應對的演練，從而在不確定的環境下，讓所有組織成員意識到危機隨時可能來臨。
從生物學視角理解，樓仲平認為：企業經營中企業與人一樣都是生物體，既然是生物體就都會染病（遭遇危機），既然會染病就一樣遵循“森林法則”，從而理解組織生存的前提是適應環境而不斷進化。
所以，危機并不是突發性的，是自然的規律、是周期性必然。既然危機遲早都會來臨，我們就應該提早去準備，從而理解企業生存的前提不是去逃避危機，而是理解危機的必然性從而建立危機預前管理機制，從而增強企業免疫力。
緊接著，樓仲平通過“日本一次性筷子工廠”的案例引導大家理解：工匠精神需要與時俱進，需要打開封閉的僵化思維。跟不上時代的發展，即便你再有“匠人精神”，產品做得再精致完美，也一樣會被淹沒在歷史的進程中。
由此可見，企業是組織生物的新物種，在某種程度上是不斷進化的。“雙童”26年專注一根吸管已經處于產業鏈頂端，原來的發展模式逐漸遭遇了“天花板”。
“雙童”決定打開團隊自我設限的產業天花板，突破“一輩子專注只做一根吸管”的戰略思維，打開團隊與企業共同成長的傳統管理枷鎖，從而推動組織不斷轉變，不斷成為新的物種，從而給應對此次危機留下足夠的空間。
面對時代的不確定性，雙童第四個《五年發展規劃》短短半年被修訂并廢止
在此過程中，“雙童”通過員工共生協同的方式轉向新制造，從傳統制造的“管理分工”向“共生協同”新制造轉變，從視工匠精神為一成不變的極致專注到適應巨變環境下“組織生物體進化”轉變，努力保持與環境協同。
“凡是殺不死我的終將使我更強大?！痹诖诉^程中，我們理解到傳統管理的穩態均衡思維已難以適應不確定環境下的快速應對。原來，按班就部、保持平衡、追求平穩，趨向于把企業發展看成是穩態趨勢的傳統管理方式將面臨巨大挑戰。技術快速迭代、信息爆炸革命、產業邊界模糊、貿易戰蔓延、黑天鵝頻發下，產業劇烈的變化和復雜性交織相互，導致無法預測企業面對的變化。
利用此次疫情危機，雙童樓仲平及李二橋充分利用“難得的安靜時光”，充分思考并完善組織變革，讓組織成員在此次危機的影響下得以完全轉變，推動雙童從“管理型組織--平臺型組織”轉變，盡最大努力將危險化解為機遇！
結 語
當然，打鐵還靠自身硬！這場危機對“雙童”雖然來得很不是時候，但“雙童”這十來年：扎扎實實、步步為營、保守經營、現金為王、極致努力、創新突破，盡最大努力將危險化解為機遇。
疫情早晚都會過去，真正的挑戰是企業能否面對隨之而來的各種困難！無論是黑天鵝的出現，灰犀牛降臨，我們做到手中有糧、心中不慌、從容應對，并將這次疫情危機作為推動組織變革和進化的加速器，從而在這個巨變時代下更好地活下去！
