2019年8月16日，“雙童”推動企業重大改革，讓團隊直面“生死劫”，認知到雙童離“死亡”只有六個月，以此激發員工危機感！在改革推動大會上，當家人樓仲平破天荒提出了一個觀點：“‘雙童’不是你的家、沒有‘動力’請回家！”很多人看完以后都會產生疑惑：“雙童”不是一直倡導“家文化”嗎？為什么樓仲平會提出這樣一種觀點？
下面，吸管妞就和大家分享“雙童”改革系列激發篇：
“雙童”基于人性的需求，一直以來對員工十分關愛，突破傳統管理理論的教條，建立以“人”和“家”為中心的人性化管理模式。
在“雙童”，我們給員工提供了所有免費“吃喝拉撒”的高硬件配置，并為員工提供全方面的后勤服務保障。為了能讓員工全身心投入到工作當中，不再擔憂夫妻兩地分居、留守兒童、農民工性饑荒等問題，“雙童”也鼓勵價值型員工把配偶、老人和小孩接到公司就住，最大程度上解決價值型員工的后顧之憂，鼓勵員工和員工家屬為企業做出奉獻！
雖然在打造“家文化”過程中，“雙童”也做到了用目標、責任、權利來聯結，用各種制度規范來支撐“家文化”理念。但在一個組織里，天然就容易以裙帶為本，以情感為本，以資歷為本，從而容易忽視“以奮斗者為本”。
“雙童”原有家文化現象下，群體容易陷入到情感之中，員工會認為公司基于人性的付出是理所當然，從而不講奉獻，不講付出，缺乏“動力”，容易出現人際關系復雜化、小圈子，血緣關系的紐帶。
在這樣的環境趨勢下，“雙童”落后的考核和用人機制導致層級觀念根深蒂固，以“績效和競爭”為衡量的人才機制還沒有真正建立，以致無法形成人才有效競爭，冒尖和突破的人才競爭環境尚未形成。在激勵桿杠空間不足下（平穩組織生態）難以產生優秀奮斗者，形成思維定式后抑制了組織成員的突破和創新，導致一定程度上的大鍋飯混日子！雙童堅定推行“以奮斗者為本”
基于“雙童”家文化容易產生的結果，“雙童”在倡導家文化的同時，提出了“雙童不是我的家”觀點，提倡“以奮斗者為本”，時刻提醒員工：公司不是你的家，公司是講創造與奉獻的，如果你沒有創造價值，你就可能被替換甚至淘汰。
以華為為例，任正非說：“如果員工感恩于我，那就說明我做錯了。”剖析這句話的深層原理，任正非的意思實則是：企業是一個運行當中的商業團體，它的本質是建立在“責、權、利”平衡上的。華為是極為崇尚科學管理的企業，倡導“以奮斗者為本”，倡導“公司不是你的家”，員工和企業是一種契約關系，員工付出勞動，企業給予報酬，強調感恩是用虛無縹緲的道德去“綁架”員工！
“雙童”此次推動企業重大改革也是為了激發組織活力，通過“向死而生”的命題假設，強烈喚醒全體員工保持危機意識。
與此同時，我們將“以顧客為本”、“以奮斗者為本”列入《雙童經營哲學》作為企業核心價值觀，基于科學管理在機制上發揮人性的激情，打破教條和大鍋飯，讓多擔當者多得，讓逃避者少得，讓無能者出局，讓后來者敬畏，讓能者居高位，從而解放自己做更重要的創造！通過此次改革機制，讓那些在公司里混日子的人徹底淘汰出局！
為什么要以“奮斗者為本”？由于人性的弱點就是隨年齡增長或資歷的增長，其意志力就會下降、知識技能會逐步退化、認知能力會逐漸老化，我們講“以奮斗者為本”也是要克服人性弱點，通過自我反省、自我突破，形成終生學習、獲得持續成長！
實際上，“公司不是我的家”觀點并非是企業的冷血，而是讓員工從情感上割棄對公司的依賴，從而督促其價值創造。
在新時代背景下，僅有保健因素沒有激勵因素是無法打動員工內心的。組織不能僅僅體現溫情，組織管理者應授權徹底，激發和釋放人本身固有的潛能，從而充分發揮員工的價值創造，從而凸顯企業與個人之間， 組織與團隊之間“權”、“責”、“利”平衡！
綜上所述，我們可以認知到：“雙童”的“家文化”本質上是建立在員工和組織共同創造的基礎之上，離開了創造和彼此奉獻，所謂的人性關愛是得不到基礎支撐的，企業必然會走向衰弱、死亡！“雙童”業已形成的“家”就不復存在！
基于理性的認知，我們可以得出：“雙童”不是你的家，“雙童”本質上是所有員工以創造價值獲得生存為最高追求的平臺，而不是休閑和養老的地方。
所以，樓仲平非常理性的引導員工認知：“‘雙童’不是你的家、沒有‘動力’請回家！”親愛的粉絲們，你明白了嗎？
