2019年8月16日，“雙童”時(shí)隔七年再次推動(dòng)企業(yè)重大改革！
由于社會(huì)環(huán)境的復(fù)雜性、時(shí)代的巨變性和企業(yè)的自然墮變性，當(dāng)家人樓仲平意識(shí)到“雙童” 直面“生死劫”！隨即通過“向死而生”的命題假設(shè)，讓團(tuán)隊(duì)認(rèn)知到雙童離“死亡”只有六個(gè)月，以此激發(fā)員工的危機(jī)感，從而讓“雙童”管理層再次脫離“舒適區(qū)”，遠(yuǎn)離“危險(xiǎn)區(qū)”，進(jìn)入“恐慌區(qū)”！通過對(duì)“死”的反悟，激發(fā)組織活力，從而得以延續(xù)獲得“生”的能力。
經(jīng)過8月16日晚樓仲平的分享之后，“雙童”在8月17日晚7:00 召開了“雙童”改革方向落地會(huì)議。總經(jīng)理李二橋繼續(xù)接棒改革，圍繞《激發(fā)活力、砥礪前行》主題進(jìn)行深入分享，強(qiáng)力推動(dòng)管理者脫離“舒適區(qū)”！
下面，吸管妞就和大家分享“雙童”改革系列第二篇：《改革篇：激發(fā)活力，砥礪前行》！
“雙童”改革系列1：雙童離“死亡”只有六個(gè)月！向死而生@樓仲平 時(shí)隔七年再次推動(dòng)企業(yè)重大改革！
1自我反思:我是怎么了？首先，總經(jīng)理李二橋就自己存在的問題進(jìn)行了反思：“我缺乏深度思考，存在著思維遮蔽。今年以來，我一直像救火隊(duì)長一樣，不停地在救火，不停地陷入到具體事務(wù)當(dāng)中，從而無法集中精力來深度思考企業(yè)管理方面的問題。”
“所以是時(shí)候反省，并下決心打破自己！打破自己的思維慣性，跳出感性思維進(jìn)入理性思考，勇于突破和改變自我，下定決心再次推動(dòng)‘雙童’改革。”
2存在問題:我們?cè)趺戳耍?/span>
緊接著，李二橋?qū)?/span>“雙童”存在的問題進(jìn)行了梳理。“雙童”存在的第一個(gè)問題是：
意識(shí)形態(tài)僵化、團(tuán)隊(duì)激情衰竭：力求平穩(wěn)、平衡成為組織治理習(xí)慣后造成的組織活力持續(xù)衰減； 危機(jī)意識(shí)淡薄、求變意識(shí)喪失、自我要求松懈、求知欲望靜止，不擔(dān)當(dāng)、不作為、責(zé)任相互推諉、團(tuán)隊(duì)上進(jìn)之心趨弱、組織整體能力遞減； 社會(huì)對(duì)“雙童”的持續(xù)關(guān)注給組織成員帶來嚴(yán)重心理誤導(dǎo)和精神麻痹，團(tuán)隊(duì)在一片祥和中趨向平庸，暮氣積累下團(tuán)隊(duì)斗志和工作激情持續(xù)低下。
基于上述問題，導(dǎo)致組織在追求持續(xù)穩(wěn)態(tài)下出現(xiàn)周期性激情衰減：思維僵化、行為固化、團(tuán)隊(duì)老化！
“雙童”面臨的第二個(gè)問題，就是對(duì)“以顧客為本”的理解嚴(yán)重不足。
近些年來，“雙童”人沒有形成“以服務(wù)顧客為中心”的主軸思考模式，對(duì)顧客思維的認(rèn)知嚴(yán)重不足。導(dǎo)致以自我為中心、崗位封閉的情況存在，從而使得組織內(nèi)部矛盾越積越深。
對(duì)“以顧客為本”的理解嚴(yán)重不足
管理學(xué)上，以顧客為本的“顧客”所指為“服務(wù)對(duì)象”。對(duì)于企業(yè)整體來講，消費(fèi)者、渠道商是顧客，但對(duì)于管理者來講，“下屬和服務(wù)對(duì)象”才是你真正的顧客，一線員工才是你真正的顧客。給你發(fā)工資的不是老板，而是你的下屬，你的服務(wù)對(duì)象，是我們的“一線員工”在給管理者發(fā)工資！
所以，管理者們不要把自己當(dāng)成高高在上的領(lǐng)導(dǎo)，而是把自己當(dāng)成一線員工的服務(wù)者，管理者唯有建立“為下屬服務(wù)、為對(duì)象服務(wù)、引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)共同成長”的意識(shí)才能真正實(shí)現(xiàn)為顧客服務(wù)。以顧客為本首先要“放下自己，為“服務(wù)對(duì)象”在“第一時(shí)間”最快為員工解決問題！
隨后，李二橋又分享了“雙童”亟待解決的第三個(gè)問題：“以奮斗者為本”的核心價(jià)值觀尚未建立。
為什么要以“奮斗者為本”？由于人性的弱點(diǎn)就是隨年齡增長或資歷的增長，其意志力就會(huì)下降、知識(shí)技能會(huì)逐步退化、認(rèn)知能力會(huì)逐漸老化，我們講“以奮斗者為本”也是要克服人性弱點(diǎn)，通過自我反省、自我突破，形成終生學(xué)習(xí)、獲得持續(xù)成長！
“雙童”20多年以來落后的考核和用人機(jī)制，導(dǎo)致了考核壓力機(jī)制無法有效傳導(dǎo)到主體各方，不擔(dān)當(dāng)、不作為的的現(xiàn)象極其普遍，因而亟需建立以“績效和競(jìng)爭”為衡量的人才機(jī)制。
綜上所述，李二橋最后總結(jié)了“雙童”目前存在的問題：
穩(wěn)態(tài)失效：生產(chǎn)失序、增長失衡、員工失穩(wěn)；
窮于應(yīng)付：焦點(diǎn)頻出、焦慮無序、焦頭爛額；
苦苦掙扎：苦思冥想、苦苦支撐、苦于無奈；
陷入迷茫：日積月累、壓力倒逼、陷入迷茫。
由此可見，“雙童”改革刻不容緩，且任重道遠(yuǎn)。
3改革方向:我們?cè)趺崔k？
緊接著，李二橋針對(duì)“雙童”迫切需要解決的問題，提出了改革的具體落地方案。
1修訂經(jīng)營哲學(xué)
將“以顧客為本”、“以奮斗者為本”、“管理者以一線員工為本”列入《雙童經(jīng)營哲學(xué)》作為企業(yè)核心價(jià)值觀； 將本次改革的“主體思想”、“高壓線”、“行為準(zhǔn)則”列入《每日一則》； 雙童文化報(bào)全面改版，助推此次改革，以每月一期的形式出版自我反省，自我批評(píng)、正面的宣傳，反面的鞭策，目標(biāo)的達(dá)成，部門的行動(dòng)…….
修訂經(jīng)營哲學(xué)
通過企業(yè)內(nèi)部各個(gè)渠道的宣傳和引導(dǎo)，改變現(xiàn)有意識(shí)形態(tài)。建立起“以顧客為本”、“以奮斗者為本”的新時(shí)代價(jià)值觀！
2打破組織平衡態(tài)
打破層級(jí)思想，鼓勵(lì)創(chuàng)新（新思想、新技術(shù)、新動(dòng)能）和突破（敢于突破自己、敢于挑戰(zhàn)權(quán)威、敢于打破常態(tài)），不惜代價(jià)引進(jìn)優(yōu)秀人才，建立人才梯隊(duì)，形成人才競(jìng)爭； 打破績效平衡：放大績效桿杠，通過“假設(shè)和目標(biāo)設(shè)定”來衡量杠杠尺度，形成能者上，弱者下的競(jìng)爭機(jī)制；
接下來，李二橋也以案例的形式說明這個(gè)問題：目前車間里的廢品率控制在3%左右，以往大家總是認(rèn)為廢品率提升空間有限，保持現(xiàn)狀即可。但為什么不能大膽假設(shè)，讓有能力的人將其控制在1%呢？如果達(dá)到了1%，僅一個(gè)車間就能節(jié)省大量廢料，這個(gè)有能力的人，就應(yīng)該獲得肯定與獎(jiǎng)勵(lì)。
所以，我們要突破固化思維，打破現(xiàn)有平衡，形成以“假設(shè)和目標(biāo)的設(shè)定”為衡量尺度的人才競(jìng)爭機(jī)制，讓無能者出局，讓能者居高位，讓優(yōu)秀的員工獲得應(yīng)有的肯定。
3開展小組競(jìng)賽評(píng)比機(jī)制
銷售部門：以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的業(yè)績?cè)隽扛?jìng)賽；競(jìng)賽以每天、每周、每月、每季和每年作為評(píng)價(jià)周期，以每月作為考核兌現(xiàn)周期，競(jìng)賽以業(yè)務(wù)員的業(yè)績突破增量為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)給予獎(jiǎng)勵(lì)，低于一定標(biāo)準(zhǔn)給予處罰，再以個(gè)人和小組之間所獲得的高低來評(píng)價(jià)優(yōu)秀獎(jiǎng)，公司配以現(xiàn)金和精神獎(jiǎng)勵(lì)； 生產(chǎn)部門：以生產(chǎn)任務(wù)業(yè)績?cè)隽块_展競(jìng)賽；以每天、每周、每月、每季和每年作為評(píng)價(jià)周期，以每周和每月作為考核兌現(xiàn)周期，競(jìng)賽以操作工業(yè)績突破和增量為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、小組形成加權(quán)分參與所有小組競(jìng)賽，以此類推加以競(jìng)賽評(píng)價(jià)優(yōu)秀獎(jiǎng)；獎(jiǎng)勵(lì)的形式要極具儀式感；其他服務(wù)部門開展競(jìng)賽以此類推。
承諾每年拿出兩百萬現(xiàn)金投入到各項(xiàng)評(píng)比當(dāng)中。
李二橋提出，不僅僅是銷售和生產(chǎn)部門，后期所有部門都應(yīng)該參與到競(jìng)賽中來。讓真正有能力的人凸顯出來，并發(fā)放足夠的獎(jiǎng)勵(lì)，從而激勵(lì)所有員工。
4設(shè)立小組織機(jī)制
縮小組織規(guī)模、劃分組織板塊、通過各種形式激發(fā)小組織創(chuàng)造活力，通過幾年時(shí)間將“小組織”培育成更多的“自組織”。
李二橋也對(duì)“雙童”今后的小組織機(jī)制建立提出了規(guī)劃：在二期新廠房的分配當(dāng)中，我們也會(huì)貫徹這一措施。將奶茶粗管、藝術(shù)吸管、口杯車間等各個(gè)板塊劃分為最小單元，從而最大程度激發(fā)各個(gè)小組織的活力和創(chuàng)造力。
同時(shí)，也鼓勵(lì)所有員工出來擔(dān)任小組織管理者，沒有層級(jí)要求，只要是能力得到認(rèn)可，任何人都可以擔(dān)任。
5實(shí)施首問責(zé)任制
培育管理團(tuán)隊(duì)具有主人翁，對(duì)所遇到解決事物必須給予明確交代； 其它部門找你解決問題時(shí)，不得推給上級(jí)或下級(jí)，如果是需要上級(jí)或下級(jí)協(xié)助解決的，由自己對(duì)接自己部門的人員了解信息，反饋給對(duì)方； 如果確實(shí)是有專人負(fù)責(zé)的，要告之具體負(fù)責(zé)的人員聯(lián)系方式并對(duì)接好；車間負(fù)責(zé)人無法直接溝通，不是讓找上面，就是讓自己去現(xiàn)場(chǎng)看。
為了讓大家更好的理解，李二橋也引用365行政服務(wù)中心的案例進(jìn)一步說明。現(xiàn)在的365服務(wù)中心人員，服務(wù)對(duì)象遇到任何問題，都會(huì)為其解決。即便自己無法解決，他也會(huì)通過內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)解決，這就是所謂的“最多跑一次”。
同樣，“雙童”的首問責(zé)任制也是要形成這樣一種氛圍，對(duì)于自己的“服務(wù)對(duì)象”不敷衍，不推托，敢于擔(dān)負(fù)責(zé)任，積極解決問題。
6實(shí)施軍令狀目標(biāo)機(jī)制
接著，李二橋提出了改革措施第四步，實(shí)施軍令狀目標(biāo)機(jī)制：對(duì)于面臨重大而緊急的任務(wù)、項(xiàng)目和困難所采用的短期重要激勵(lì)和考評(píng)機(jī)制；
軍令狀是一個(gè)嚴(yán)肅的責(zé)任機(jī)制，只要立下就必須要完成的機(jī)制；
今年下半年銷售目標(biāo)、生產(chǎn)部門的產(chǎn)能目標(biāo)必須立下軍令狀。
李二橋提出，下半年在生產(chǎn)和銷售的目標(biāo)上，必須立下軍令狀，沒有任何理由和借口，必須下定決心。對(duì)于相關(guān)部門存在一些問題長期得不到改善的情況，也會(huì)進(jìn)行處理，并列入到軍令狀當(dāng)中。
7實(shí)施目標(biāo)遞進(jìn)機(jī)制
對(duì)目標(biāo)完成情況進(jìn)行公示、自我加壓、讓自身處于內(nèi)外部所有成員監(jiān)督之下，從而引起高度重視；
建立目標(biāo)及壓力快速反饋機(jī)制；
建立目標(biāo)未按要求完成的干預(yù)機(jī)制；
建立重大目標(biāo)及事項(xiàng)未完成責(zé)任追究機(jī)制。
目前，公司目標(biāo)完成情況沒有公示，大部分人對(duì)目標(biāo)進(jìn)度都不了解。后續(xù)“雙童”也將建立明確的目標(biāo)未完成干預(yù)機(jī)制和健全的重大目標(biāo)事項(xiàng)未完成責(zé)任追究機(jī)制，將責(zé)任追究到人，壓力分?jǐn)偟饺耍瑥亩鴮?shí)現(xiàn)反向激勵(lì)，讓所有成員發(fā)揮最大的能力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
8開展周期性崗位淘汰機(jī)制
建立人才儲(chǔ)備機(jī)制（配合能者上、弱者下）；
通過高于市場(chǎng)水平的薪酬在人員招聘端口引進(jìn)真正適合企業(yè)的人員，形成人才培養(yǎng)機(jī)制，讓在職者有壓力，讓新進(jìn)者有方向； 沒有所謂重要的崗位，只有勝任的崗位，無論哪個(gè)崗位多重要，一旦無法呈現(xiàn)目標(biāo)和結(jié)果，也得淘汰。
李二橋在會(huì)上表明了改革的決心：“雙童”將始終遵循“能者上，弱者下”的原則，沒有完成目標(biāo)的人，一定會(huì)被處罰，甚至被淘汰。
同時(shí)，“雙童”也會(huì)形成人才培養(yǎng)和儲(chǔ)備機(jī)制，讓在職者有更多的壓力，從而促進(jìn)其成長。
9建立“服務(wù)對(duì)象”投訴機(jī)制
公司將設(shè)立“服務(wù)對(duì)象投訴機(jī)制”， 建立服務(wù)于顧客的快速反饋及響應(yīng)機(jī)制，并要將客戶（服務(wù)對(duì)象）投訴渠道在第一時(shí)間直接鋪設(shè)到?jīng)Q策層，對(duì)于周期性反復(fù)出現(xiàn)客戶投訴的問題進(jìn)行追責(zé)。 成立由不同部門成員組成的監(jiān)督小組，對(duì)反饋投訴的事實(shí)依據(jù)和建議進(jìn)行監(jiān)督考量，對(duì)觸碰紅線行為要嚴(yán)懲嚴(yán)打，防止大事化小、小事化了，進(jìn)而增加客戶（服務(wù)對(duì)象）滿意度。 服務(wù)對(duì)象是動(dòng)態(tài)的，是會(huì)隨著不同的事務(wù)變動(dòng)而產(chǎn)生變化的，沒有絕對(duì)的服務(wù)者，也沒有絕對(duì)的服務(wù)對(duì)象。對(duì)服務(wù)優(yōu)秀者及服務(wù)最差人員實(shí)施差異化獎(jiǎng)懲措施。
李二橋分享到，在座的各位首先要認(rèn)知到誰是你的服務(wù)對(duì)象，在認(rèn)清服務(wù)對(duì)象之后，再遵循“以顧客為本”的核心價(jià)值觀，在第一時(shí)間為服務(wù)對(duì)象解決問題。
同時(shí)，“雙童”也會(huì)展開服務(wù)者之間的競(jìng)賽，對(duì)服務(wù)優(yōu)秀者和服務(wù)最差人員采取相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施。
10建立管理層反思及自我批評(píng)制度
打破自己的固有思維，放下自己的面子，敢于否定自己。 所有中高層每月必須抽出時(shí)間進(jìn)行集中深度思考，針對(duì)自身工作目標(biāo)完成情況及決策情況反思自己存在的不足，以及改進(jìn)的方向，開展批評(píng)與自我批評(píng)，以文字的形式進(jìn)行匯總上報(bào)； 針對(duì)今年上半年存在嚴(yán)峻問題所有中高層提交一份自我反思報(bào)告，于25日之前上傳OA系統(tǒng)。
李二橋分享到，在今后的管理過程當(dāng)中，要向內(nèi)看，尋找自身的原因，反思自身的問題。并要求所有管理層在OA系統(tǒng)當(dāng)中上傳自我反思報(bào)告，讓全體員工進(jìn)行監(jiān)督，從而促進(jìn)管理人員實(shí)現(xiàn)思想層面的提升和改變。
11建立改革事務(wù)落實(shí)行動(dòng)計(jì)劃
明確責(zé)任人；
明確完成時(shí)間節(jié)點(diǎn)；
明確獎(jiǎng)懲措施；
明確后序監(jiān)督頻率；
明確監(jiān)督人；
明確每月需要提交統(tǒng)計(jì)報(bào)表及考核措施。
“雙童”將建立起改革事務(wù)落實(shí)行動(dòng)計(jì)劃，明確各項(xiàng)指標(biāo)，并定立相應(yīng)的考核措施，要求所有人每月將報(bào)表上交財(cái)務(wù)，直接與工資掛鉤，確保每個(gè)人都行動(dòng)起來，確保改革事務(wù)貫徹落實(shí)。
12弘揚(yáng)文化宣傳、激發(fā)組織活性
建立組織榮辱觀，開展持續(xù)不斷的文化宣傳，弘揚(yáng)先進(jìn)、鼓勵(lì)后進(jìn)、凸顯成績、呈現(xiàn)壓力，采用各種文化形式讓團(tuán)隊(duì)處于思維活躍當(dāng)中。
近兩天的改革，激發(fā)出了大家思維的活躍性，但改革不是短期的事情，要讓思維活躍性得到持續(xù)，就需要建立起組織榮辱觀，通過全方位多渠道的文化宣傳，讓所有人感受到壓力，讓所有人參與其中，激發(fā)全體員工的積極性和能動(dòng)性。
最后，李二橋也表明了“雙童”改革的決心：此次“雙童”的改革關(guān)乎生死存亡，必須進(jìn)行！
相信在這樣的改革方向的引導(dǎo)下，“雙童”人都能積極行動(dòng)起來，響應(yīng)改革號(hào)召，將改革落到實(shí)處，激發(fā)活力，砥礪前行，讓“雙童”再次出發(fā)！
